从0到20亿,陈年只花了不到3年时间!

网摘 2011-02-24

2007年底,非专业人士陈年莽撞地杀入服装业。陈年曾经袒露过创立VANCL的初衷,“我真的想知道我用最好的布,最好的面料,最好的线做出这件衬衣质量到底怎么样,到底要多少钱。”真相让他大跌眼镜——当梦娜袜业的老板告诉陈年一双袜子的真实价格时,他说“我听了都傻了”。

但陈年的高歌猛进也让所有人都看傻了,2008年VANCL销售收入是2.78亿元,2009年VANCL的销售收入超过7亿——夺得了“2009德勤高科技、高成长中国50强”第一名,陈年估计2010年的销售收入是20亿左右。一个卖服装的网站,没有颠覆性的技术,也没有革命性的产品,这个奇迹是怎么来的呢?在这个从0到20亿的故事背后,是N个鲜为人知的“微创新”:

1、透明化。2007年10月到2007年12月,卓越网创始人陈年创立服装电子商务网站VANCL,他要模仿的是当时甚嚣尘上的PPG。这时候的陈年,首先要搞定的客户是风险投资。陈年做了一个微小创新——在创立之初就把公司运营、财务报表做得非常透明,非常对风险投资的胃口。对于行走互联网江湖多年的陈年而言,这是手到擒来的事情。包括联创策源、IDG等的风险投资迅速到位。

2、第一个公司基因:网络广告。2008年2月26日,VANCL副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后,做了一个小决定:投了20万广告给各家网站联盟,这个前卓越网的员工对此熟门熟路。2月27日上午10点,VANCL的广告开始在网站联盟上出现,中午开始,网络订单开始爆发性增长,钟恺欣不断通过手机发给陈年新的订单数。当晚,陈年拿到了确认过的全部销售记录:2月27日,单日订单1982单,网络订单1211单,占总订单的62%,日销售额突破30万元。到3月11日晚,VANCL已经突破日销售3000单的大关。最关键的是,这让陈年明白了自己创办公司的新基因:相比杂志、报纸、电视,互联网广告成本是最低的,拉动销售的效果也是最直接的,数字反馈也是最及时的。数字也给出了印证, 2月份VANCL的销售还在300万元,3月份已经达到2000万元左右。

3、第二个公司基因:用户体验。在创立VANCL的早期,陈年就在一个细节上进行了设定:用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。

2008年3月份,由于物流完全不能跟上前台订单的接货速度,引发了用户的责难。3月19日,网上开始公布陈年的道歉信:3月13日—16日,VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉,同时提供了补偿解决方案。

而这一封信,也成了VANCL的另一个公司基因:充分重视用户的投票权。

在深度理解顾客这个方面上,凡客的整个系统是怎么样来做的?

凡客是在2008年3月的时候第一次给用户回信,而且是公开回信,其实这是一个很冒险的事。此前,不少管理层说没有必要,可能这个事奠定了基调以后,就已经变成了一个文化惯性。比如说客户投诉建议里面写的非常清楚,说我们的产品出了什么问题,一双鞋穿了三天就脱胶了,这个时候我不会提醒产品经理怎么样,他自己会非常着急的跟客户取得联系,问清情形。

用户导向方面上,到底是自下而上的方式好,还是自上而下的方式好?

陈年觉得自上而下更好,因为公司会有惰性,你开始强调很多东西,慢慢的当时间久了之后,会被其他的事情所淹没。所以筛选用户导向的东西,筛选出来再通过管理层自上而下的强化,一波一波的强化,这样会形成一个浪潮。

陈年觉得凡客跟华为这种情况不一样,华为不直接面对终端客户,我们不用调动,用户天天骂你你还要调动吗!

4、外包装盒。陈年另一个花费大量心思的地方你很难理解,是VANCL的硬皮包装盒,早期是银灰色的硬壳纸,看上去很高档,几经更新,换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为最大的品牌广告,不少消费者会被这个亲切的盒子所打动。

有人问起陈年这个盒子是想要消费者感觉到什么?

陈年说,“我没有想到高档,我讨厌塑料袋的包装,当然服装从仓储出来时必须有塑料袋,否则在下雨时淋湿的话是一个很大的损失,我说塑料袋之外你要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很漂亮,那个东西看上去很贵,其实不贵,但是仓储比较麻烦。”

在大多数人认为这个体验其实增加了凡客的麻烦和成本的时候,陈年却不这么认为。

陈年说,“但是我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服,你不是装在一个塑料袋里面,要装在一个无纺布袋里面。我们仓储部门一直在跟我斗争,说这个成本高了百分之二,我后来和他讲这个百分之二你给我算到其他部门来,但他们还是不停的斗争。因为我会用不同名字定产品的,如果我哪天拿的产品没有无纺布,我肯定要追查。”

2008年6.、7月份,VANCL的包装盒经过多次升级、改革,终于定型为牛皮纸样式,用陈年的话说“不张扬,而且更结实,容易携带”。但是,你很难想象,陈年花在外包装上的费用占整体费用的5%,这是一个令人吃惊的数字。

5、退换货政策。但是,这一年来,陈年一直和公司里的一种旧势力在斗争,他们双方斗争的核心是退换货政策。长期以来,包括卓越网在内的B2C网站,都在退换货设置了重重门槛,比如拆封了不能换,错过了退还日期不能换,即使能退换,还会让设置一些小障碍。这是因为,过高的退换货率会影响到一个很硬的指标:毛利率。

陈年把超出毛利率的部分当做市场费用,品牌费用,由品牌部门来背这部分费用。

陈年在卓越时曾动过一个心思:如果把影响用户体验的退换货政策全部打开,会出现什么情况。这种思路终于在VANCL得以实现,他把针对消费者的限制分步骤地一步步打开:先是“商品质量问题,30天内无条件退换货”,过去它被设置了不少障碍;然后是“当面验货”,在过去,一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地反击;再后是“无条件试穿”,这一个“微小改变”对供应链产生了巨大的挑战,有的消费者甚至花费半个多小时来试穿,并在办公室展示,物流体系叫苦不迭,以至于陈年最后只能采取自建物流,或者加价的方式解决。但是,这些措施却征服了顾客的心。

实际上,这一年的斗争,其实换来了VANCL广告上的区区一行字:当面验货,无条件试穿;商品质量问题,30天内无条件退换货。并不花哨,但每一个字都引发了内部争论的滔天巨浪。

6、陈年的遵义会议。2008年下半年开始,陈年和公司里旧势力的斗争进一步升级,这次斗争的方向是多元化。当时,内部环境很彪悍,VANCL的主流产品是男式衬衫和POLO衫,这种被先驱PPG证明的冠军产品,已经成了VANCL的标志性产品。外部环境却很恶劣,一方面金融危机正如火如荼,另一方面PPG正遭遇全面批判。陈年却要另起炉灶,准备发力三大新的方向:女装、鞋、童装。陈年说,“当时所有的一切都是不鼓励创新的”。

虽然,陈年从财务报表上发现,仅靠男式衬衫这种单一的产品已经到达增长极限了。但是,他的新想象遭到了董事会和内部员工的一致反对,这种争论是如此强烈,以至于陈年推行了一个“不争论”文化。他告诉我,“我当时推出一个口号:不争论,我当时强力推进新项目。就是你来跟我提意见,我会考虑,但是你按照我说的去做。

很多人好奇凡客选择女装、鞋、童装出于什么原因,是否是由于数据支持?

陈年认为顾客中的女性顾客需求越来越多,建议的声音也越来越高。

而鞋这个产品的出现比较可笑,在2008年下半年的时候,老有人提醒陈年说注意一下亚马逊,它收购了一个网络买鞋网站Zappos,亚马逊没有做服装,却做的是鞋,说明这是一个大的方向,陈年就想在中国有没有人做这个试一试。

而童装完全是凡客公司自己想的,因为凡客的几个员工同时都有小孩了,就凸显出童装的需求。

就这样,女装、鞋、童装的战争大幕徐徐拉开。而这个小想法,却在不久的未来掀起一轮风暴。

7、一次转折意义的演讲。2009年3月27日,又一个转折点事件发生了。陈年出席在第十七届中国国际服装博览会做了一个主题演讲。这是陈年第一次参加服装业的大会,他是一匹黑马,而对服装业的人士而言,陈年则是一看不懂的、异军突起的破坏性的存在。 陈年第一次向服装业表明了态度:希望和服装业合作,不希望你们把我当成是对手。

当时,陈年正在酝酿一个小变化,想办法激发供应链的积极性。具体做法就是让利给上游:一方面是针对生产工厂的,比如VANCL的需求量比较大,经常卖断货,如果工厂能把产品线、生产线给让出来,可以进行分成;另一方面是设计创新的,主要就是ODM,上游负责产品的设计和创新,VANCL负责渠道,双方共同分享盈利。

8、女装杀手:BRA-T。这时候,服装业不少高手开始拿着提案涌向陈年的办公室。Bra-T就是在这种背景下,跟随众提案进入陈年的眼界。Bra-T是一种女式背心,独特的内外衣相结合设计,使其穿着简单便捷且舒适塑形。有科技含量,也是一种容易标准化的产品,曾是时尚大牌优衣库的杀手级产品。

Bra-T迅速成为VANCL女装的杀手级品牌,

9、隐形杀手:丝袜。陈年上马丝袜是源于一次偶然。有一次,袜业巨头梦娜的“富二代”宗科平和陈年聊天,这个巨资赞助2008年北京奥运会的公司,让陈年听到一个吃惊的数字:梦娜大概能占北美袜子市场的70%。

陈年说,“后来他们组织一个CEO论坛我就去了,他们就讲15年来是怎么走过来的,丝袜要求的工艺是什么,当然他最重要的是告诉我们一双丝袜多少钱。”

陈年回忆说,“我听完了以后就傻了,说你多少钱可以给我。”陈年拿到了一个很低的批发价。后来,定价为9块的丝袜产品线登上VANCL,迅速就成为冠军级产品,一天就卖出去4万多双。

但陈年为什么没选裙子呢?裙子按说应该是风险最低的。

陈年:“我的答案都是这样,标准化切入,然后个性化,,这个是IT业的思路。。个性化切入这个公司肯定是活不成的。”

10、革命性产品:帆布鞋。2010年VANCL上马的帆布鞋产品线,也是陈年的直觉。这种直觉来源于陈年一个小侄女的启发,五年前,她就永远是一双帆布鞋,而且很精心的清洗它,到今天,她仍然是帆布鞋的粉丝。这个陈年一个很大的触动:试试帆布鞋。

第一批货,陈年做了5万双帆布鞋。第一天就卖了2万。

陈年说,“为什么我说帆布鞋是革命性的,它让我意识到这真正是爆炸性的产品,第一天上架就2万多,这才是时尚。这个产品让我开始跟所有的人说,30岁以上的人以后别跟我们谈产品,以后我们提供30岁以下的产品。帆布鞋之后,很多人都不敢谈产品了,因为大家都是40多岁的人了。”

11、T恤衫风暴。陈年的杀手锏是“平价战略”,28元的价格,500款设计师原创图案,不仅冲击视网膜,更冲击内心。为此,陈年除 了签约韩寒、王珞丹,还开始大打户外广告。有不少网友甚至在算韩寒几百万的代言费得卖出多少T恤才够本,其实是对陈年T恤战略的不了解。

对陈年而言,一个鲜为人知的内幕是,尽管陈年靠男式衬衫和POLO衫起家,但是真正对其产生革命性影响的却是两款产品:帆布鞋和印花T,在 VANCL的网站上,鞋和T恤也被设计成特殊的标识。最关键的是,帆布鞋和印花T却给陈年打开了另一扇大门,那就是“快时尚”。

12、换一种方式拥抱设计。在设计战略上,陈年犯过错。2009年3月,韩国籍著名服装设计师金美渊出任VANCL艺术总监兼首席设计师,但是,双方的跨界合作并没有碰出灿烂的火花,后来金美渊离开VANCL。

后来,陈年调整思路,抛弃传统的自主设计路线,转向设计众包——通过利益分享策略,激发产业链的创意能力。

VANCL帆布鞋的西班牙设计团队,就是在这种背景下浮出水面的。这家名为Actionshoes的西班牙工作室,主要为ZARA、Pull&Bear等品牌服务,被VANCL的一个供货商推荐而来。在打造出VANCL帆布鞋这一冠军级产品后,这一西班牙团队甚至把工作室搬到了北京。

在接下来的印花T产品线上,陈年开始复制这种设计众包理念,邀请数十位原创设计师为产品创作图案。

13、创新就是乱来。“乱来”是陈年在内部经常说的话,意思是你要多尝试,多犯错。但是,“乱来”的背后有一条红线,就是“结果导向”,只有达到良好结果的“乱来”才会被大力鼓励。

我问:你是怎么驱动应用创新的?

陈年:我怎么驱动?我说你就乱来,你去拿一堆东西来,看结果。所以,最近各部门都在说,大家实在争论不休的时候,他们部门经理就会说:陈年说了,让我们乱来就行了。

VANCL有一款热卖产品帆船鞋就是“乱来”的产物。

就这样,一个服装业“微杀手”横空出世!创新.

希望50年后它依然存在,让我感觉我一直在做一件稍微有点cool的事情 喜欢一起交个朋友吧 微信/QQ :56280295

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